El coaching lleva décadas instalado en el mercado del desarrollo personal y profesional. Durante ese tiempo hemos visto aparecer escuelas, asociaciones, modelos, sistemas de acreditación y nuevas propuestas que incorporan conocimientos procedentes de disciplinas tan diferentes como la psicología, la filosofía o la neurociencia.
La oferta no ha dejado de crecer y parece que siempre hay algo nuevo que añadir. Una metodología diferente, otra forma de conducir las sesiones, una nueva denominación o una combinación de conocimientos que se presenta como una evolución de lo que veníamos haciendo.
A estas alturas, una podría pensar que después de tantos años de actividad, el coaching ha avanzado considerablemente en la comprensión de su propia naturaleza. Sin embargo, seguimos encontrándonos con una cuestión que debería haber ocupado un lugar central en su desarrollo y que continúa abierta.
¿Qué entendemos por coaching?
No me refiero a las definiciones particulares que cada escuela incorpora a sus programas, ni a las descripciones de competencias que establecen las organizaciones profesionales sino a qué es el coaching como práctica, cuál es su objeto, qué justifica la intervención de un coach y qué permite distinguirla de otras formas de ayuda porque si todavía mantenemos diferencias importantes sobre estas cuestiones, convendría preguntarnos desde qué fundamento estamos decidiendo qué necesita incorporar el coaching para seguir evolucionando.
Sobre todo, qué estamos innovando realmente.
La necesidad de innovar
No tengo nada en contra de la innovación. Investigar, revisar procedimientos y desarrollar nuevas propuestas puede contribuir a mejorar cualquier actividad profesional. Lo que me cuesta comprender es que se presente como una evolución del coaching la incorporación continua de conocimientos y procedimientos sin haber explicado suficientemente qué entendemos por coaching y qué justifica que esas novedades pertenezcan a su práctica.
Pensemos en algo bastante habitual. Un profesional desarrolla una propuesta a partir de su experiencia, incorpora conocimientos psicológicos o filosóficos que considera relevantes, organiza una secuencia de trabajo y le asigna una denominación propia. Hasta aquí, podemos estar ante una iniciativa legítima que merezca ser conocida y examinada.
La dificultad aparece cuando esa propuesta se presenta como una nueva forma de coaching sin explicar qué problema de la práctica anterior pretende resolver, qué fundamento justifica los procedimientos que incorpora y por qué aquello que propone pertenece específicamente al coaching.
No basta con que una combinación de conocimientos resulte interesante o permita desarrollar conversaciones diferentes. Tampoco con que el profesional haya obtenido buenos resultados en su experiencia particular.
Para hablar de una innovación del coaching necesitamos poder explicar qué aspecto de esta práctica se está mejorando y desde qué fundamentos podemos reconocer esa mejora. Y aquí encontramos una dificultad que no deberíamos pasar por alto. Bajo una misma denominación profesional conviven enfoques que atribuyen al coach funciones diferentes y que no siempre comparten los mismos supuestos sobre la persona, la finalidad de la intervención o el lugar que debe ocupar el conocimiento del profesional.
Hay propuestas que consideran legítimo interpretar la situación del coachee desde determinados conocimientos psicológicos, filosóficos u ontológicos. Otras incorporan procedimientos destinados a modificar creencias, trabajar sobre determinados patrones de comportamiento o conducir la reflexión hacia una transformación considerada deseable. También existen corrientes que entienden que el profesional no debe trasladar sus conocimientos e interpretaciones para determinar cómo debe comprender la persona su situación o qué decisiones debería adoptar.
¿Estamos hablando de distintas maneras de realizar una misma práctica o de actividades diferentes que hemos terminado reuniendo bajo una denominación común?
La respuesta no puede depender exclusivamente de que todas utilicen preguntas, mantengan conversaciones o pretendan favorecer algún tipo de cambio. Esos elementos aparecen también en otras prácticas profesionales y no explican qué hace que una intervención sea específicamente coaching.
Por eso, antes de seguir incorporando novedades, deberíamos poder responder a una pregunta bastante menos atractiva comercialmente, pero mucho más importante para el desarrollo de la profesión.
¿Qué hace que aquello que estamos haciendo sea coaching?
La pregunta puede parecer demasiado elemental para una actividad que lleva tantas décadas desarrollándose. De hecho, cada escuela dispone de su propia definición y las organizaciones profesionales han establecido competencias, códigos éticos y procedimientos para reconocer la formación de quienes ejercen. Pero disponer de múltiples definiciones no equivale a haber resuelto qué es el coaching, del mismo modo que establecer las competencias necesarias para ejercer una actividad no demuestra, por sí solo, que sus fundamentos hayan quedado suficientemente justificados.
Si todavía existen diferencias relevantes sobre lo que constituye el coaching, el papel que debe desempeñar el profesional y los límites de su intervención, resulta razonable preguntarse desde qué fundamento estamos decidiendo qué necesita incorporar para seguir evolucionando.
Cuando la innovación precede a la fundamentación
La innovación forma parte del desarrollo de cualquier actividad profesional. Investigar, revisar procedimientos, descubrir limitaciones y elaborar nuevas propuestas puede contribuir a mejorar aquello que hacemos, sin embargo, para valorar una innovación necesitamos comprender qué aspecto de la práctica pretende mejorar, qué problema ha identificado y por qué la solución propuesta resulta coherente con aquello que define esa actividad.
En el coaching encontramos una dificultad particular. Aunque muchas propuestas comparten una denominación profesional, no siempre parten de los mismos fundamentos ni atribuyen al coach la misma función.
Algunas consideran legítimo interpretar la situación del cliente desde determinados conocimientos psicológicos o filosóficos. Otras incorporan procedimientos orientados a modificar creencias, trabajar sobre determinados patrones de comportamiento o conducir a la persona hacia una transformación previamente considerada deseable. También existen corrientes que entienden que el profesional no debe trasladar sus conocimientos e interpretaciones para determinar cómo ha de comprender el coachee su situación y qué decisiones debería adoptar.
Estas diferencias no afectan únicamente a las técnicas utilizadas. Nos sitúan ante concepciones distintas sobre la relación profesional, la finalidad de la intervención y el lugar que ocupa el conocimiento del coach frente al de la persona que acude a la sesión.
Si bajo una misma denominación pueden encontrarse intervenciones que parten de supuestos diferentes e incluso incompatibles, necesitamos explicar qué permite reconocerlas como pertenecientes a una misma práctica.
No basta con afirmar que todas utilizan preguntas, mantienen conversaciones o favorecen el desarrollo personal. Esos elementos también aparecen en otras actividades profesionales y no permiten establecer, por sí solos, qué las distingue del coaching.
Por eso, antes de hablar de nuevas formas de hacer coaching, convendría poder explicar qué hace que aquello que ya estamos haciendo sea coaching.
La profesión ha crecido. ¿Y el conocimiento sobre sus fundamentos?
Durante décadas, buena parte del esfuerzo de profesionalización del coaching se ha dirigido a establecer estándares de formación, identificar competencias, elaborar códigos éticos y desarrollar sistemas de acreditación.
Son iniciativas que pueden contribuir a ordenar una actividad profesional, establecer referencias compartidas y ofrecer determinadas garantías sobre la formación y la actuación de quienes la ejercen, sin embargo, debemos distinguir entre la consolidación de una estructura profesional y la fundamentación de la práctica que esa estructura pretende representar.
Una organización puede establecer qué conocimientos y competencias debe demostrar un coach para obtener una acreditación, pero esa decisión no resuelve necesariamente qué constituye el objeto propio del coaching ni qué justifica los procedimientos que considera adecuados y tampoco demuestra que las diferentes corrientes que reconoce compartan una misma concepción de la práctica.
De hecho, cuando distintas organizaciones establecen sus propias definiciones, modelos de competencias y procedimientos de reconocimiento, podemos encontrarnos con sistemas de profesionalización que conviven bajo una denominación común sin que sus diferencias fundamentales hayan sido suficientemente examinadas.
El crecimiento de la oferta formativa, el número de profesionales acreditados o la aparición de nuevas modalidades no demuestra, por sí solo, que se haya producido un desarrollo equivalente del conocimiento sobre la naturaleza del coaching y esta es una cuestión que merece especial atención.
Si las organizaciones que se presentan como referentes de la profesión han dedicado una parte importante de sus esfuerzos a establecer cómo debe formarse y actuar un coach, ¿qué espacio se ha concedido al debate sobre aquello que permite distinguir el coaching de otras prácticas de ayuda?
La pregunta no pretende negar el trabajo realizado ni desconocer las investigaciones existentes. Lo que plantea es si la construcción de sistemas de reconocimiento profesional ha ido acompañada de una discusión suficientemente amplia y sostenida sobre los fundamentos de la actividad que pretenden reconocer porque podemos llegar a establecer qué debe saber hacer un coach sin haber explicado suficientemente qué hace que aquello que sabe hacer sea coaching.
Hemos profesionalizado una actividad, pero ¿hemos fundamentado la disciplina?
Durante décadas, buena parte del esfuerzo de profesionalización del coaching se ha dirigido a establecer estándares de formación, identificar competencias, elaborar códigos éticos y desarrollar sistemas de acreditación.
No cuestiono que estas iniciativas puedan contribuir a ordenar una actividad profesional, establecer determinadas garantías y ofrecer referencias para quienes desean formarse. Lo que cuestiono es que confundamos ese trabajo con la fundamentación de la disciplina.
Una organización puede establecer qué competencias debe demostrar un coach para obtener una acreditación y determinar qué contenidos deben incluir los programas que reconoce. Sin embargo, esas decisiones no resuelven necesariamente qué constituye el objeto propio del coaching ni qué justifica los procedimientos que considera adecuados.
Tampoco demuestran que las diferentes corrientes que conviven bajo esa denominación compartan una misma concepción de la práctica.
Cuando distintas organizaciones establecen sus propias definiciones, modelos de competencias y procedimientos de reconocimiento, podemos terminar construyendo sistemas de profesionalización que funcionan dentro de sus respectivos ámbitos sin haber examinado suficientemente las diferencias fundamentales que mantienen entre sí.
El coaching puede crecer como actividad profesional, aumentar su oferta formativa y ampliar sus sistemas de reconocimiento sin que ese crecimiento implique necesariamente un desarrollo equivalente del conocimiento sobre su propia naturaleza, por eso, después de tantos años me sigue pareciendo pertinente preguntar qué espacio han concedido las organizaciones que se presentan como referentes del coaching al debate sobre sus fundamentos.
No hablo de actualizar competencias ni de estudiar cómo trabajan los profesionales. Hablo de investigar qué es el coaching, cuál es su objeto, por qué determinadas intervenciones pertenecen a su campo de actuación y qué límites permiten distinguirlo de otras prácticas de ayuda.
Son preguntas anteriores a cualquier modelo de competencias porque podemos llegar a establecer qué debe saber hacer un coach sin haber explicado suficientemente qué hace que aquello que sabe hacer, sea coaching.
Durante décadas, buena parte del esfuerzo de profesionalización del coaching se ha dirigido a establecer estándares de formación, identificar competencias, elaborar códigos éticos y desarrollar sistemas de acreditación.
No cuestiono que estas iniciativas puedan contribuir a ordenar una actividad profesional, establecer determinadas garantías y ofrecer referencias para quienes desean formarse. Lo que cuestiono es que confundamos ese trabajo con la fundamentación de la disciplina.
Una organización puede establecer qué competencias debe demostrar un coach para obtener una acreditación y determinar qué contenidos deben incluir los programas que reconoce. Sin embargo, esas decisiones no resuelven necesariamente qué constituye el objeto propio del coaching ni qué justifica los procedimientos que considera adecuados.
Tampoco demuestran que las diferentes corrientes que conviven bajo esa denominación compartan una misma concepción de la práctica. Y cuando distintas organizaciones establecen sus propias definiciones, modelos de competencias y procedimientos de reconocimiento, podemos terminar construyendo sistemas de profesionalización que funcionan dentro de sus respectivos ámbitos sin haber examinado suficientemente las diferencias fundamentales que mantienen entre sí.
El coaching puede crecer como actividad profesional, aumentar su oferta formativa y ampliar sus sistemas de reconocimiento sin que ese crecimiento implique necesariamente un desarrollo equivalente del conocimiento sobre su propia naturaleza. Por eso, después de tantos años, me sigue pareciendo pertinente preguntar qué espacio han concedido las organizaciones que se presentan como referentes del coaching al debate sobre sus fundamentos.
No hablo de actualizar competencias ni de estudiar cómo trabajan los profesionales. Hablo de investigar qué es el coaching, cuál es su objeto, por qué determinadas intervenciones pertenecen a su campo de actuación y qué límites permiten distinguirlo de otras prácticas de ayuda.
Son preguntas anteriores a cualquier modelo de competencias porque podemos llegar a establecer qué debe saber hacer un coach sin haber explicado suficientemente qué hace que aquello que sabe hacer sea coaching.
La incorporación de otras disciplinas no resuelve el problema
Estudiar filosofía, psicología o neurociencia puede ampliar considerablemente nuestra formación intelectual y ayudarnos a comprender mejor determinados aspectos del ser humano.
No veo ninguna dificultad en que un coach estudie otras disciplinas. De hecho, conocer perspectivas diferentes puede permitirnos revisar nuestras propias ideas y reconocer algunos de los supuestos desde los que venimos trabajando, sin embargo, una cosa es ampliar nuestros conocimientos y otra trasladarlos a la conversación profesional para interpretar la situación de otra persona y orientar su reflexión.
Imaginemos que un coach estudia filosofía y encuentra una determinada concepción de la libertad, de la responsabilidad o del sentido de la vida. Ese conocimiento puede ayudarle a examinar sus propias ideas y a reconocer cómo influyen en su manera de comprender el mundo.
Ahora bien, cuando utiliza esa concepción para interpretar lo que le sucede al coachee o para conducir sus preguntas hacia una determinada manera de comprender su situación, el conocimiento adquirido empieza a desempeñar una función diferente. Ya no estamos hablando solamente de lo que el profesional sabe, sino de cómo utiliza ese conocimiento para intervenir en el pensamiento y las decisiones de otra persona.
Algo semejante sucede cuando se incorporan conocimientos psicológicos o neurocientíficos para identificar qué procesos deberían modificarse, interpretar determinadas conductas o establecer qué intervención necesita una persona.
Esos conocimientos pueden estar fundamentados en sus respectivas disciplinas, pero su validez dentro de ellas no demuestra automáticamente que su incorporación al coaching esté justificada y es ahí donde encuentro una contradicción difícil de ignorar. Mientras seguimos discutiendo qué es el coaching y cuáles son sus límites, continuamos ampliando su campo de intervención mediante conocimientos que proceden de otras disciplinas.
¿Desde qué fundamento determinamos que esa incorporación constituye una innovación del coaching y no otra forma de intervención a la que hemos decidido llamar coaching?
Conocer mejor al ser humano no significa necesariamente conocer mejor el coaching.
La no directividad y aquello que distingue al coaching
Esta discusión nos lleva a una cuestión que considero fundamental y que ha ocupado un lugar central en mi propia manera de comprender y ejercer el coaching.
Me refiero a la no directividad.
Desde la tradición humanista-europea de raíz no directiva, el papel del profesional no consiste en utilizar sus conocimientos para interpretar la situación del coachee y determinar qué necesita comprender, elegir o modificar.
Su intervención se orienta a favorecer que la persona pueda examinar su situación, reconocer qué pretende conseguir, valorar las posibilidades, las limitaciones que encuentra y elaborar sus propias decisiones sin que el coach sustituya ese proceso con sus interpretaciones.
Esto no significa que el profesional carezca de conocimientos ni que deba limitarse a escuchar y formular preguntas de manera indiscriminada. Significa que necesita comprender qué función cumple su intervención y reconocer cuándo aquello que introduce en la conversación procede de la elaboración del coachee y cuándo responde a sus propios supuestos.
Una pregunta también puede ser directiva. Puede contener una interpretación, presuponer la existencia de un problema o conducir la reflexión hacia una finalidad que la persona no había establecido. Por eso, la no directividad no puede reducirse a evitar consejos ni a sustituir las afirmaciones por preguntas.
Desde esta concepción, constituye una cuestión de identidad profesional porque afecta a lo que hace el coach, a los límites de su intervención y a la diferencia entre el coaching y otras prácticas en las que el profesional sí utiliza sus conocimientos para interpretar, orientar o recomendar.
Existen otras concepciones del coaching que atribuyen al profesional funciones diferentes y consideran legítimas otras formas de intervención. Precisamente por eso necesitamos debatir qué entendemos por coaching y qué características permiten distinguirlo de otras prácticas.
No podemos resolver esas diferencias afirmando simplemente que cada enfoque tiene su propio método y que todos pertenecen a la misma disciplina.
Habría que explicar qué comparten realmente y por qué sus diferencias son compatibles con una identidad profesional común, de lo contrario, corremos el riesgo de que el coaching termine convirtiéndose en una denominación suficientemente amplia como para admitir cualquier forma de intervención que utilice la conversación y persiga algún tipo de mejora personal o profesional.
Cuando todo puede llamarse coaching, también deja de estar claro qué es coaching y qué no lo es
Existe investigación. Lo que necesitamos es discutirla
Después de años estudiando distintas corrientes y observando cómo se desarrolla este sector, hay algo que me sigue resultando difícil de comprender.
Continuamos encontrando nuevas propuestas que pretenden definir el coaching, identificar sus elementos esenciales o renovar sus fundamentos, mientras investigaciones anteriores que han abordado precisamente esas cuestiones apenas encuentran espacio en determinados debates profesionales.
Entre ellas se encuentra la Teoría General del Coaching (TGC), desarrollada por Leonardo Ravier y presentada como Tesis Doctoral en la Facultad de Psicología en el año 2021, donde obtuvo la calificación de «Sobresaliente Cum Laude».
Su relevancia no reside únicamente en su reconocimiento académico, sino en la naturaleza y el alcance del trabajo realizado.
La TGC aborda la fundamentación general del coaching y examina su naturaleza, su objeto, sus límites y las condiciones que permiten comprender y justificar la intervención profesional.
No estamos hablando de un nuevo modelo que organiza una sesión mediante una determinada secuencia de preguntas ni de una propuesta que incorpora técnicas procedentes de distintas disciplinas. Estamos ante una investigación que pretende explicar qué constituye el coaching y desde qué fundamentos puede desarrollarse su práctica.
La diferencia de nivel importa, especialmente cuando se continúa presentando la incorporación de nuevos conocimientos y procedimientos como si fuera, por sí misma, una contribución al desarrollo disciplinar.
Naturalmente, la TGC puede ser estudiada, discutida y cuestionada. Sus conclusiones no necesitan convertirse en un dogma ni su reconocimiento académico significa que todas las cuestiones sobre la naturaleza del coaching hayan quedado definitivamente resueltas.
Pero reconocer que una investigación puede ser cuestionada no significa que debamos tratarla como si fuera simplemente otra opinión particular dentro del mercado de propuestas.
Tampoco exige compartir sus conclusiones para reconocer que existe y que resulta pertinente examinarla cuando pretendemos abordar los mismos problemas que ha investigado y esta es una cuestión que me parece especialmente importante.
Si alguien considera que la no directividad no constituye un elemento definitorio del coaching, puede desarrollar sus argumentos y explicar desde qué fundamentos sostiene una concepción diferente. Si entiende que los conocimientos psicológicos, filosóficos u ontológicos pueden incorporarse legítimamente a la intervención, también puede justificar esa posición.
Lo que necesitamos es que esas diferencias entren en discusión y que las propuestas que pretenden desarrollar conocimiento sobre el coaching puedan contrastarse con las investigaciones anteriores que resultan relevantes para aquello que intentan explicar porque una disciplina no avanza únicamente mediante la aparición de nuevas ideas, también necesita reconocer qué problemas se han investigado, qué argumentos se han formulado y qué cuestiones permanecen abiertas.
Si cada nueva propuesta comienza por establecer sus propios fundamentos sin examinar los trabajos anteriores, podemos terminar acumulando modelos y denominaciones sin construir necesariamente un conocimiento compartido sobre la práctica que todos pretendemos desarrollar.
No se trata de impedir que aparezcan nuevas concepciones del coaching, se trata de que la innovación también pueda someterse a examen.
¿Innovación disciplinar o diferenciación comercial?
No podemos ignorar que el coaching se desarrolla dentro de un mercado en el que escuelas, asociaciones y profesionales necesitan dar a conocer sus propuestas y diferenciarse de otras ofertas.
Crear un nuevo modelo, incorporar conocimientos de otras disciplinas o presentar una metodología propia puede contribuir a esa diferenciación y no hay nada necesariamente ilegítimo en que una propuesta formativa tenga una dimensión comercial. También LICARH desarrolla su actividad en ese mercado. Sin embargo, una cosa es ofrecer una propuesta diferente y otra demostrar que esa diferencia constituye una innovación del coaching.
La novedad de una denominación, la combinación de determinados procedimientos o la experiencia particular de quien los desarrolla, no bastan para justificar que se haya producido un avance en el conocimiento de la disciplina.
La cuestión adquiere especial relevancia cuando esas propuestas se presentan como fundamentos para formar a nuevos profesionales.
Quien enseña una determinada concepción del coaching no transmite únicamente una manera de conducir conversaciones, también transmite qué considera legítimo hacer, qué papel atribuye al profesional, qué finalidad asigna a la intervención y qué límites entiende que deben respetarse.
Esas decisiones tienen consecuencias para quienes se forman y para las personas con las que posteriormente trabajarán.
Por eso creo que la responsabilidad de quienes generamos y transmitimos conocimiento profesional exige algo más que diseñar una propuesta atractiva, elaborar un modelo propio o reunir conocimientos procedentes de distintos ámbitos.
Exige poder explicar desde qué fundamentos enseñamos, qué justifica los procedimientos que proponemos y qué relación mantiene nuestra concepción del coaching con las investigaciones y las propuestas teóricas que ya han abordado su naturaleza.Y también exige aceptar que algunas de nuestras prácticas habituales podrían necesitar una revisión si el examen de sus fundamentos muestra que no son coherentes con aquello que afirmamos estar haciendo.
Eso es bastante más exigente que incorporar una nueva metodología al programa de formación.
Antes de crear otra forma de hacer coaching
No creo que el coaching necesite permanecer inmóvil ni, que debamos esperar un consenso universal antes de seguir investigando o que exista una teoría cuyas conclusiones deban aceptarse sin discusión.
Lo que me preocupa es que sigamos confundiendo la proliferación de propuestas con el desarrollo del conocimiento profesional y que la necesidad de ofrecer nuevas formas de hacer coaching termine desplazando las preguntas que permitirían comprender mejor aquello que estamos haciendo.
En LICARH hemos elegido construir nuestra Formación Profesional desde la Teoría General del Coaching porque consideramos necesario abordar esas preguntas antes de determinar cómo enseñar la práctica.
Esa elección no nos exime de examinar críticamente sus planteamientos, evidentemente tampoco significa que el debate sobre la naturaleza del coaching haya quedado cerrado. Nos proporciona un fundamento explícito desde el que podemos comprender, justificar y revisar nuestras decisiones formativas y profesionales porque antes de crear otra manera de hacer coaching, quisimos comprender qué es aquello que estamos haciendo cuando ejercemos el coaching.
Después de tantos años de propuestas, modelos, acreditaciones y supuestas innovaciones, creo que ha llegado el momento de conceder a esa pregunta la importancia que merece.
No basta con que una nueva propuesta resulte atractiva, incorpore conocimientos de disciplinas reconocidas o permita ofrecer una experiencia diferente, necesitamos poder explicar qué aporta al conocimiento del coaching, qué justifica su incorporación y por qué aquello que propone pertenece a esta práctica profesional.
De no ser así, seguiremos ampliando indefinidamente lo que podemos hacer en nombre del coaching sin haber aclarado suficientemente qué es coaching y qué no lo es.
El cajón de sastre siempre tiene una ventaja aparente y es que parece muy completo.
El problema es que cuando todo cabe, ya nadie sabe qué se está haciendo realmente.