Tomar prestado un concepto de otro autor siempre tiene algo de peligroso, más aún cuando ese concepto ha alcanzado tanta difusión que corre el riesgo de terminar explicándolo todo y, por tanto, de no explicar demasiado. La idea de «liquidez» de Zygmunt Bauman pertenece a una reflexión mucho más amplia sobre las sociedades contemporáneas y sería difícilmente justificable trasladarla sin más al coaching, como si este fuera una consecuencia directa de aquello que Bauman describió.
Sin embargo, hay un rasgo de lo líquido que resulta sugerente para observar determinadas características del ecosistema contemporáneo del coaching. Lo líquido no conserva fácilmente una forma estable, se adapta al recipiente que lo contiene y puede adoptar configuraciones diferentes sin dejar aparentemente de ser lo mismo.
Mirado desde ahí, el parecido merece al menos una pregunta.
Durante las últimas décadas, el coaching ha mostrado una notable capacidad para modificar su lenguaje, incorporar conocimientos y métodos procedentes de campos muy distintos, generar especializaciones y ampliar progresivamente aquello sobre lo que afirma poder intervenir. Lo llamativo es que, bajo tanta variación, algunas ideas acerca de la persona parecen permanecer bastante más estables.
Podríamos resumir la paradoja de este modo: formas líquidas, supuestos que permanecen.
Cuando los límites empiezan a moverse
Una primera señal aparece en el lenguaje.
Transformación, potencial, conciencia, propósito, bloqueo, alineación, resiliencia, creencias limitantes, patrones inconscientes o mejor versión son expresiones habituales en una parte importante del discurso relacionado con el coaching y el desarrollo personal. Ninguna de ellas tiene por qué ser problemática en sí misma. Algunas proceden de campos reconocibles, otras poseen significados relativamente precisos dentro de determinados marcos y todas pueden utilizarse con mayor o menor delimitación según el contexto en el que aparezcan.
La dificultad comienza cuando esa delimitación desaparece.
¿Qué significa exactamente que una persona está «bloqueada»? Puede referirse a que no sabe qué decisión tomar, teme las consecuencias, carece de determinados recursos, está cansada, percibe alternativas incompatibles, no encuentra razones suficientes para actuar o simplemente ha decidido no hacerlo todavía. Situaciones diferentes terminan reunidas bajo una misma palabra que parece explicarlas precisamente porque permite nombrarlas a todas.
Algo semejante sucede con el «potencial». Podemos hablar de capacidades que todavía no han sido desarrolladas, posibilidades que la persona reconoce, expectativas ajenas proyectadas sobre ella o incluso de una supuesta versión futura que debería llegar a alcanzar. El término conserva su atractivo mientras su significado puede desplazarse con bastante libertad.
Podríamos llamar a esto, con cierta ironía, elasticidad semántica ad infinitum. Un concepto se ensancha progresivamente hasta tener espacio para experiencias muy diferentes. La ventaja es evidente porque permite hablar de muchas cosas con un vocabulario común. El coste también debería serlo: cuanto mayor es su capacidad para incluir fenómenos distintos, menor puede ser su capacidad para distinguir entre ellos.
La cuestión importa porque las palabras no se limitan a describir lo que encontramos. También orientan nuestra manera de interpretarlo. Si antes de comprender qué está ocurriendo ya hemos denominado «bloqueo» a una situación, hemos introducido una primera explicación. Si hablamos de «creencia limitante», estamos dando por supuesto que existe una creencia y que además cumple una determinada función. Cuando decimos que alguien debe «salir de su zona de confort», quizá hemos interpretado como resistencia lo que podría ser prudencia, falta de información, desacuerdo o una decisión perfectamente razonable de no asumir determinado riesgo.
Esta flexibilidad conceptual encuentra después su correlato metodológico.
En buena parte del ecosistema del coaching se han ido incorporando conocimientos, modelos y prácticas procedentes de la psicología positiva, la PNL, el mindfulness, la inteligencia emocional, la neurociencia divulgativa, el liderazgo, el mentoring, la consultoría, los modelos motivacionales, la productividad y distintas aproximaciones al desarrollo personal. La lista podría seguir creciendo y precisamente ahí comienza la dificultad.
Sería absurdo defender que un profesional deba permanecer intelectualmente aislado de otros campos. Conocer psicología, filosofía, sociología, economía, pedagogía o cualquier disciplina capaz de ampliar nuestra comprensión de la persona puede enriquecer enormemente el criterio de quien trabaja con seres humanos.
Ahora bien, conocer algo, aprender de ello e incorporarlo como forma de intervención no son necesariamente la misma cosa.
Cuando un método procedente de otro campo entra en una práctica que se presenta como coaching no llega vacío. Puede traer consigo una determinada manera de entender qué le ocurre a una persona, cómo podemos conocer aquello que le ocurre, cuál es el origen de su dificultad, qué debería cambiar y qué función corresponde al profesional ante esa situación. La incorporación, por tanto, no es únicamente técnica. Puede introducir también una concepción de la persona y una lógica de intervención aunque ninguna de ellas llegue a hacerse explícita.
Preguntar simplemente si algo «funciona» resulta insuficiente. Muchas intervenciones pueden producir algún efecto y eso no nos dice todavía qué estamos haciendo, desde qué marco lo hacemos ni qué hemos introducido en la relación con la otra persona.
El problema del eclecticismo no reside necesariamente en combinar. Empieza cuando la combinación sustituye al criterio que debería justificarla.
Cuando la porosidad alcanza la identidad y el mercado
Si los conceptos admiten significados cada vez más amplios y la metodología puede incorporar recursos procedentes de numerosas tradiciones, la propia identidad profesional termina adquiriendo una flexibilidad semejante.
La palabra coach puede acompañar actualmente actividades muy distintas. Bajo ella encontramos conversaciones orientadas a decisiones, procesos de desarrollo personal, entrenamiento, motivación, formación, asesoramiento, liderazgo, acompañamiento empresarial e intervenciones en las que aparecen interpretaciones psicológicas, emocionales o incluso espirituales.
Una especialización profesional no constituye por sí misma ningún problema. Muchas prácticas desarrollan ámbitos específicos de ejercicio sin perder por ello una identidad reconocible. La dificultad surge cuando el apellido no especializa una práctica previamente delimitada, sino que puede modificar sustancialmente aquello que el profesional hace.
Hay una prueba sencilla que resulta bastante reveladora. Si elimináramos la palabra «coach» de una presentación profesional, ¿podríamos identificar con claridad qué hace realmente esa persona?
La pregunta no pretende decidir quién tiene derecho a utilizar una denominación ni construir una policía de las palabras. Apunta a algo anterior. Para que una práctica pueda distinguirse de otras necesita algún criterio que permita reconocer qué pertenece a ella y qué modifica sustancialmente su naturaleza. De lo contrario, la identidad termina dependiendo en gran medida del nombre que el propio profesional decide atribuir a lo que hace.
Esa amplitud tiene además una consecuencia comercial interesante. Cuanto más flexible sea la identidad de una práctica, más sencillo resulta extenderla hacia nuevas áreas de intervención.
Aquí conviene ser especialmente prudentes. Las necesidades humanas existen y muchas son profundamente reales. La incertidumbre, el cansancio, la insatisfacción, los conflictos laborales o la dificultad para decidir pueden causar un malestar considerable. Sería frívolo reducirlos a simples invenciones comerciales.
Otra cosa es la interpretación que construimos alrededor de ellos.
La incertidumbre puede convertirse en «falta de propósito». La prudencia puede recibir el nombre de «zona de confort». Una decisión difícil puede interpretarse como «bloqueo». La insatisfacción puede transformarse en «falta de alineación» y ciertos límites perfectamente comprensibles pueden empezar a leerse como «creencias limitantes».
La experiencia original sigue existiendo, pero ha adquirido un nuevo significado que puede convertirla, además, en objeto de una intervención específica. El recorrido no siempre sucede así ni necesita responder a una estrategia deliberada. Sin embargo, merece atención el mecanismo mediante el cual una experiencia ordinaria puede recibir una nueva etiqueta, interpretarse posteriormente como carencia y terminar asociada a una promesa de mejora.
Es aquí donde la referencia a Bauman vuelve a resultar especialmente sugerente. En su análisis de la modernidad líquida ocupó un lugar relevante el proceso de individualización por el que problemas que también poseen dimensiones sociales o estructurales pueden terminar planteándose como tareas que cada individuo debe afrontar y resolver personalmente.
En el ámbito que nos ocupa, una situación laboral precaria puede terminar traducida como necesidad de aumentar la resiliencia. Un contexto profesional desorganizado puede convertirse en un problema de gestión personal de la energía. Una incertidumbre comprensible ante circunstancias cambiantes puede reinterpretarse como falta de mentalidad adecuada.
Nada de esto elimina nuestra capacidad de actuar. Incluso en situaciones muy condicionadas podemos disponer de algún margen para decidir, responder, buscar alternativas o modificar aquello que sí está bajo nuestro alcance. Sin embargo, reconocer la capacidad de acción de una persona es distinto de trasladarle la responsabilidad completa de aquello que le ocurre.
Distinguir qué depende de nosotros, qué depende del contexto y qué surge de la interacción entre ambos resulta menos seductor que prometer transformación, pero probablemente ayuda bastante más a comprender una situación antes de intervenir sobre ella.
Lo que permanece cuando todo lo demás cambia
Hasta aquí podría parecer que el rasgo más llamativo del coaching contemporáneo es su capacidad para adaptarse. Cambian las palabras, se incorporan nuevos marcos, aparecen especializaciones y el mercado relacionado con el coaching encuentra nuevas formas de interpretar experiencias humanas.
Sin embargo, bajo esa movilidad puede reconocerse una continuidad mucho menos visible: la persona aparece con frecuencia como un proyecto permanentemente susceptible de mejora.
Debe crecer, evolucionar, desbloquearse, expandirse, reinventarse, desarrollar su potencial, abandonar aquello que la limita y avanzar hacia una versión mejor de sí misma. Los términos pueden variar, pero la dirección general permanece sorprendentemente estable.
Aprender, cambiar o intentar vivir mejor son posibilidades profundamente humanas. Sería extraño convertirlas ahora en objeto de sospecha. La dificultad aparece cuando la posibilidad se transforma silenciosamente en expectativa y la expectativa termina funcionando como norma, porque «mejor» nunca es una palabra completamente neutra.
Mejor, ¿según qué criterio? ¿Qué parte de esa persona necesita desarrollarse? ¿Por qué su situación actual debe interpretarse como algo que necesita ser superado? ¿Quién determina la dirección del cambio y desde qué idea previa de una vida adecuada?
Estas preguntas afectan directamente a la forma de intervenir. Si partimos de que la persona posee algún bloqueo que debe superar, nuestra conversación tenderá a buscarlo. Si suponemos que existe un potencial pendiente de desplegar, orientaremos nuestra atención hacia aquello que pueda confirmarlo. Si damos por hecho que permanecer donde está significa conformismo, quizá acabemos interpretando como resistencia una decisión que la persona tendría buenas razones para mantener.
La normatividad resulta especialmente difícil de percibir cuando adopta el lenguaje de la autonomía. Podemos afirmar que cada persona decide libremente su propio camino y, al mismo tiempo, construir una conversación en la que las opciones valoradas positivamente sean avanzar, crecer, cambiar, expandirse y transformarse. La dirección está presente aunque nadie haya dado una orden.
Por eso conviene mirar con cuidado una paradoja que atraviesa buena parte del discurso contemporáneo sobre el desarrollo individual. Se proclama la singularidad de cada persona mientras se repiten con notable regularidad los destinos deseables hacia los que debería dirigirse. Quizá ahí encontremos el elemento menos líquido de todos.
Métodos, conceptos, especializaciones y ofertas pueden cambiar con rapidez mientras permanece una determinada imagen del sujeto: alguien que todavía no ha llegado, que contiene posibilidades pendientes y que debería mantener una relación continua de mejora consigo mismo.
Hablar de «coaching líquido» solo tiene sentido si el concepto nos permite observar esta tensión. Convertirlo en una nueva etiqueta capaz de explicar cualquier práctica que no nos guste reproduciría precisamente el problema que estamos señalando.
No todo eclecticismo carece de fundamento ni toda adaptación responde a una moda. Conceptos como propósito, resiliencia o transformación pueden utilizarse con precisión y existen innumerables situaciones en las que una persona desea legítimamente cambiar algo de su vida y encuentra valor en una conversación que le permite pensarlo mejor.
La exigencia está en saber qué estamos nombrando, qué incorporamos cuando intervenimos, qué supuestos acompañan a nuestros métodos y qué idea de persona introducimos aunque nunca la hagamos explícita.
El problema no es que el coaching haya cambiado. Una práctica incapaz de revisar sus conceptos o aprender de nuevos conocimientos terminaría fosilizándose. El problema aparece cuando cambia continuamente de forma sin explicar con suficiente claridad qué conserva, qué incorpora y desde qué concepción del ser humano interviene.
Tal vez por eso la pregunta más interesante no sea cuántos modelos nuevos puede integrar el coaching ni cuántas especializaciones todavía pueden aparecer, sino qué idea de persona estamos introduciendo cada vez que afirmamos que alguien necesita transformarse, desbloquearse o convertirse en una versión mejor de sí mismo.
En LICARH nos interesa ese examen previo porque distinguir antes de intervenir también exige revisar los supuestos desde los que hemos aprendido a mirar.
Criterio para pensar. Claridad para actuar.